Ninguna clasificación de cadenas de atracciones turísticas incluye a Pernod Ricard. Debería. El grupo francés opera 27 Brand Homes repartidas por cuatro continentes que reciben cerca de 1,5 millones de visitantes al año, la mayoría en edificios con más de un siglo encima. Ese volumen lo mueve una empresa cuyo negocio declarado es vender bebidas espirituosas, no vender entradas.
La distinción no es semántica. Define con quién compite ese portafolio por el tiempo del viajero, quién controla el acceso a la experiencia y quién se queda con el margen del día que un turista dedica a una destilería en lugar de a un museo. El turismo de destilerías dejó de ser una extensión del marketing de marca para convertirse en una categoría de producto turístico con sus propias reglas de operación.
Del tour de fábrica al activo turístico
Las cifras que confirman el cambio no salen de los dosieres corporativos, sino de las estadísticas oficiales de dos países. La Scotch Whisky Association contabilizó 2,7 millones de visitantes en las destilerías escocesas durante 2024, un récord absoluto que dejó atrás los 2,61 millones de 2019, con más de 85 millones de libras de gasto asociado. Los centros de visitantes de whisky son hoy, en conjunto, la atracción más visitada de Escocia.
Irlanda cuenta una historia parecida en menor escala y con mejor detalle. Según los datos publicados por Drinks Ireland y la Irish Whiskey Association, las destilerías irlandesas recibieron 1.010.261 visitantes en los doce meses hasta junio de 2025, un 23% más que el periodo anterior, con un gasto medio de 41,24 euros por persona y 41,6 millones de euros de impacto directo en las comunidades locales. Los cinco mercados emisores principales fueron Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Francia e Irlanda.
El dato que interesa aquí está en el ranking: la destilería más visitada del país es Jameson Distillery Bow St., en Dublín, y la cuarta es Midleton Distillery Experience, en Cork. Las dos pertenecen a Pernod Ricard. No se trata de una marca con un centro de visitantes decente, sino del operador que encabeza la categoría en su mercado.
La escasez, convertida en producto
Pine y Gilmore describieron hace treinta años el paso de vender servicios a cobrar por el acceso a una experiencia. Las Brand Homes lo aplican con una literalidad poco frecuente: el visitante paga por entrar, y la botella —el producto que en teoría justifica todo el edificio— se vende después, en la tienda de salida, con márgenes de retail.
La arquitectura del portafolio refuerza esa lógica. Maison Belle Époque, la casa de Perrier-Jouët en Épernay, y Casa Altos, en Jalisco, operan únicamente con cita previa. No es un problema de aforo: es una decisión de posicionamiento que fija el valor por la dificultad de entrar. En el extremo opuesto del arco está Maison Martell, en Cognac, con un formato de patrimonio urbano abierto y circuito clásico de visita.
Y luego está Scapa, en las islas Orcadas. Llegar exige vuelo doméstico o ferry desde el norte de Escocia. Ninguna cuenta de resultados justifica un centro de visitantes en un archipiélago de 22.000 habitantes si el objetivo es la afluencia. El objetivo es otro: la marca compra pertenencia a un lugar que el viajero no puede replicar en ningún otro sitio.
El argumento territorial y su letra pequeña
Laura Sileo Pavat, Global Head of Brand Homes de Pernod Ricard, sostiene que este tipo de turismo ayuda a descomprimir los destinos saturados al empujar al viajero hacia lugares menos transitados, y que la operación se apoya en colaboraciones reales con artesanos, músicos y cocineros de cada región. El ejemplo que suele poner es el de TX Whiskey Ranch, en Fort Worth, cuyos tapones se fabrican con cuero reciclado de botas vaqueras.
El argumento se sostiene mejor de lo que suele sostenerse esta clase de argumentos, porque la geografía del portafolio lo respalda: Orcadas, Chengdu, las Highlands, Podensac. Conviene igualmente leer la letra pequeña. La dispersión funciona cuando el destino secundario tiene capacidad hotelera y transporte para absorber el flujo; cuando no la tiene, lo que se dispersa es la presión, no el beneficio. Ese matiz es el que separa un caso de desarrollo territorial de una postal de responsabilidad corporativa.
El mercado que crece más rápido que el turismo
El contexto de negocio le da peso a todo lo anterior. La investigación conjunta de Arival y Phocuswright sitúa el mercado global de experiencias en 271.000 millones de dólares en 2025, con una proyección de 342.000 millones para 2029. En 2024 ese segmento creció un 17%, frente al 6% del turismo en su conjunto. Entre los viajeros estadounidenses, las experiencias culinarias figuran en lo más alto de lo reservado, junto a los tours de ciudad.
Hay un número que importa más que los anteriores: solo el 33% de las reservas de experiencias se hace por canales online, frente al 64% del turismo global. Dos de cada tres euros de este mercado siguen moviéndose fuera de las plataformas, en taquilla, en recepción de hotel o a través de un intermediario con teléfono. Es el segmento peor digitalizado del sector y, por lo mismo, el que menos capturado está.
La lectura desde América Latina
Dos de las 27 casas del grupo están en la región: Casa Altos, en Jalisco, y el Museo del Ron Havana Club, en La Habana. Es una presencia menor dentro del portafolio, y ahí está justamente lo interesante para quien opera desde este lado del mapa: el modelo no depende de la escala del grupo que lo aplica, sino de tres decisiones que cualquier productor con historia puede tomar.
La primera es dejar de tratar la visita como cortesía comercial y ponerle precio. La segunda es controlar el acceso en vez de maximizarlo. La tercera es construir el relato sobre el territorio y no sobre el proceso productivo, porque el alambique se parece bastante en todas partes y el lugar no se parece en ninguna.
Jalisco ya está caminando esa vía. La Secretaría de Turismo del estado presentó la Ruta del Tequila de Los Altos articulando ocho municipios con 1.691 habitaciones de hotel, 533 establecimientos de alimentos y bebidas y 75 experiencias registradas. La infraestructura existe; lo que falta suele ser el empaquetado y la distribución.
Ahí es donde ese 33% de reservas offline deja de ser una estadística y se convierte en un hueco de mercado. La destilería sabe destilar y sabe recibir; rara vez sabe vender su propia experiencia en un GDS, en un OTA de actividades o dentro de un circuito de siete días. El receptivo que resuelva ese tramo no compite con la marca: se vuelve su canal. Y el margen de un canal escaso es siempre mejor que el de un canal saturado.
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